1、赫兹伯格的双因素理论 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。

2、 通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。

3、据此，他提出了双因素理论。

(资料图片)

4、 传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

5、因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

6、 所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。

7、它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。

8、由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

9、 所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。

10、它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。

11、 双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。

12、 双因素理论是针对满足的目标而言的。

13、保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。

14、前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。

15、因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

16、赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛、麦克利兰的理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

17、它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。

18、首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。

19、 赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。

20、 激励因素和保健因素 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。

21、这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。

22、 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。

23、这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。

24、也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

25、 从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。

26、只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。

27、而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。

28、例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。

29、 尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。

30、而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。

31、下图阐述双因素理论的主要内容，如图所示，成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%，而在令人不满意的工作经历中则少于10%。

32、 赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。

33、 2、关于双因素理论的争论 一种主要的批评意见认为，赫茨伯格所采用的程序受其方法制约。

34、也就是说，他用来测量这些因素的方法决定了结果（而且人们倾向于把良好的工作绩效归功于自己的努力而认为绩效不良的原因在于他人）。

35、 另一种主要的批评意见怀疑满意与不满意是否真的是两种衡量尺度，研究结果是混杂的，一些研究人员发现，某些因素既能导致满意也能导致不满意；同时另一些研究人员却发现，激励因素会引起不满意，而保健因素却能导致满足感。

36、这些发现对双因素理论提出挑战，但没有推翻满意和不满意分别属于不同连续体的概念。

37、 已经有一些证据表明，说明某些类型的经历能够引起高的绩效，例如提高工作的责任性和挑战性、给予晋升的机会。

38、可惜赫茨伯格几乎没有意味到要建立一套理论来解释某些工作因素对工作绩效产生积极或消极影响的原因。

39、同样，他也很少试图去解释某些成果对员工们颇具吸引力以及个人选择某一类型的行为而舍弃其他行为来获取希望得到成果的原因。

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